Inhouse-Beratung: Karrieresprungbrett oder unnötige Verzögerungsschleife?

Einstieg via Inhouse. Kluger Schachzug?

Einstieg via Inhouse. Kluger Schachzug?

Einstieg via Inhouse. Kluger Schachzug? Ein Gastbeitrag von Daniel Nerlich, Managing Partner von Odgers Berndtson Deutschland

Fast alle großen deutschen Unternehmen leisten sich mittlerweile eine interne Beratungseinheit. Auch wenn die einzelnen Consultancies meist nur um die hundert Mitarbeiter haben, herrscht viel Bewegung im Arbeitsmarkt. Denn Inhouse Consultant bleibt man meist nur wenige Jahre, im Schnitt etwa drei bis fünf. Danach geht es für die meisten in den Konzern. Doch ist der Umweg über die Inhouse-Beratung eigentlich nötig? Dieser Frage geht Daniel Nerlich in diesem Beitrag einmal nach.

In den vergangenen Jahrzehnten wurden exzellente interne Beratungseinheiten bei vielen Großkonzernen und im gehobenen Mittelstand ausgebaut. Nicht nur während der Wirtschafts- und Finanzkrise 2009 waren diese Einheiten ein sehr beliebter Karriereschritt für den Sprung aus der externen Beratung in eine Inhouse-Rolle. Die etablierten Einheiten der DAX-Konzerne vollziehen heute sogar eine starke Ausdifferenzierung in Einheiten mit spezifisch funktionalem Fokus – zum Beispiel M&A, Marketing & Sales oder IT-Strategie – so dass sich sowohl Generalisten als auch Spezialisten persönlich entfalten können.

Wie ist Inhouse Consulting unter Karrieregesichtspunkten einzuschätzen? Unnötiger Zwischenschritt und vergeudete Zeit oder sinnvoller „Durchlauferhitzer“, um für die erste Linienverantwortung adäquat vorbereitet zu sein? Eine bessere Work-Life-Balance ist in dieser Diskussion der sowohl trivialste als auch naheliegendste Aspekt, der für Inhouse Consulting sprechen kann. Viel entscheidender: Nicht jeder Berater, der drei, vier, fünf oder mehr Jahre im externen Consulting tätig war, wird sofort eine Führungsposition geboten bekommen. Dafür sind die Industrieunternehmen noch immer zu zögerlich.

Ob Consultants ohne Erfahrung im disziplinarischen Management der Führungsrolle gewachsen sein werden, wird ebenso hinterfragt wie die Akklimatisierungsfähigkeit im Allgemeinen (Stichwort: déformation professionelle) und das nachhaltige Arbeiten in einem mitunter politischen Umfeld im Besonderen. Aus diesen Gründen gibt es angesichts der großen Zahl an Beratern, die Jahr für Jahr den „Exit“ in die Industrie anstreben, nicht annähernd ausreichende Positionen.


Durch die Tätigkeit für ein einzelnes Unternehmen können Inhouse-Berater Netzwerke aufbauen, die für weitere Karriereschritte entscheidend sind


Inhouse Consulting „verzinst“ hingegen das Kapital, welches Berater einbringen können: nämlich die Fähigkeit, projektbasiert wechselnden Auftraggebern exzellente Beratungsleistungen zu bieten und Probleme auf hohem Qualitätsniveau zu lösen. Durch die Tätigkeit für ein einzelnes Unternehmen können Inhouse-Berater zudem jene Netzwerke aufbauen, die für weitere Karriereschritte im Unternehmen entscheidend sind.

Ebenso wichtig ist die Tatsache, dass interne Consultants mit jedem Projekt ein umso besseres Bild vom internen Arbeitsmarkt, umfassendere Informationen zu einzelnen Geschäftsbereichen oder zu Befindlichkeiten und Missstimmungen im Unternehmen entwickeln können. Diese Informationen über Chancen und Risiken sind weitaus exakter, als sie es im Falle des direkten Einstiegs aus dem externen Consulting in eine direkte Linienverantwortung sein können.


Die Jahre in der Inhouse-Beratung sind mittel- bis langfristig ein wertvolles Investment in die eigene Karriere


Gerade bei dem so wichtigen Karriereschritt aus der Beratungstätigkeit in die Industrie, mit dem die Weichen für den langfristigen Erfolg gestellt werden, sah man schon viele scheitern, weil sich die attraktive Führungsposition ex post als Schleudersitz entpuppte. Dabei hatte während des Bewerbungsgespräches noch alles so gut geklungen …

Fazit: Kaum ein Karriereschritt, der Berater und Beraterinnen auf die Industrieseite führt, wird so unterschätzt, wie jener in das Inhouse Consulting. Viele externe Consultants möchten sofort direkte Geschäftsverantwortung in der Linie übernehmen und unterschätzen dabei die Fallstricke, die dabei lauern können. Wer als Investment in die eigene Karriere nur ein paar wenige Jahre in der Inhouse-Beratung verbringt, kann sich in der Regel mittel- bis langfristig über eine umso vorteilhaftere Karriereentwicklung freuen.


Daniel Nerlich, Odgers Berndtson
Daniel Nerlich ist Managing Partner von Odgers Berndtson Deutschland in Frankfurt. Der 41-Jährige ist auf die Vermittlung von Führungskräften in den Bereichen Consulting, Inhouse-Consulting und Technology spezialisiert. Nerlich gibt außerdem den Consulting-Monitor heraus, eine regelmäßig veröffentlichte Studie zur Karriere im Beratungsmarkt.