Wie die Starke Schiene die Bahn in die Zukunft bringt

Starke Schiene: Die Bahn will unter anderem den CO2-Ausstoß um 10,5 Millionen Tonnen jährlich reduzieren.

Auf Starker Schiene in die Zukunft: Dustin Faust von DB Management Consulting mobilisiert die MitarbeiterInnen der Bahn

Unterwegs in Sachen Klima: Um die Verkehrsverlagerung in Deutschland voran zu treiben, hat sich die Bahn mit ihrer Dachstrategie „Starke Schiene“ ambitionierte Ziele gesetzt und baut konsequent ihr Kerngeschäft aus. Wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist auch das flächendeckende Commitment und die erfolgreiche Einbindung der BahnmitarbeiterInnen. Im Interview spricht Dustin Faust, Principal bei DB Management Consulting, wie die Partizipation bei rund 300.000 MitarbeiterInnen weltweit gelingen kann und welchen Herausforderungen er und seine KollegInnen sich dabei im Projekt „Mobilisierung Starke Schiene“ stellen.

Die Dachstrategie „Starke Schiene“ wird nicht nur die Bahn enorm verändern, sondern auch die Mobilität in Deutschland. Können Sie für uns kurz die wesentlichen Ziele zusammenfassen?

Gerne! Die Starke Schiene hilft unserem Land, existenzielle Herausforderungen zu meistern, denn sie ist eine wesentliche Voraussetzung für die Erfüllung der Klimaziele des Bundes und der EU. Ohne eine massive Verkehrsverlagerung auf die klimafreundliche Schiene ist eine Reduzierung der Emissionen im Verkehrssektor nicht zu erreichen. Mit der Starken Schiene hat die Bahn sich das Ziel gesetzt, eine Reduktion des CO2-Ausstoßes um 10,5 Millionen Tonnen jährlich zu schaffen. Dafür müssen die Passagierzahlen im Schienenpersonenfernverkehr verdoppelt werden. In der Konsequenz bedeutet dies eine Einsparung von täglich rund fünf Millionen Pkw-Fahrten sowie rund 14.000 Flugreisen in Deutschland.

Unser Ziel ist es zudem, den Marktanteil des Schienengüterverkehrs von 18 auf 25 Prozent zu steigern, was rund 13 Millionen weniger Lkw-Fahrten pro Jahr auf deutschen Straßen entspricht.

Ein weiteres Ziel ist die Verwirklichung der europäischen Vernetzung durch die Starke Schiene.

Welche Kernhebel setzen Sie bei der Starken Schiene an?

Wir haben drei große Stoßrichtungen formuliert: „Robuster”, „Schlagkräftiger” und „Moderner”. „Robuster” steht unter anderem für mehr Trassen, mehr Züge, mehr Mitarbeitende. „Schlagkräftiger” werden wir, indem wir unseren Aufbau neu organisieren und Prozesse übergreifender gestalten. Früher wurden Prozesse meist zeitaufwendig zwischen Geschäftsfeldern beziehungsweise -bereichen übergeben. In Zukunft wird das durchgesteuert. „Moderner” werden wir unter anderem durch einen schnelleren Takt im Personenverkehr, wobei natürlich auch das Angebot im Güterverkehr verbessert wird.


Entscheidend für den Erfolg der Starken Schiene ist es, die MitarbeiterInnen mitzunehmen und einzubinden

Dustin Faust, Principal bei DB Management Consulting


Sie leiten das Projekt „Mobilisierung Starke Schiene” und kümmern sich darum, dass die MitarbeiterInnen diese Strategie tragen. Wie gehen Sie diese Herausforderung an?

Ganz entscheidend für den Erfolg des Strategieprozess der Starken Schiene ist es, die MitarbeiterInnen mitzunehmen und einzubinden. Das wesentliche Ziel der Mobilisierung muss sein, den Zukunftsoptimismus der MitarbeiterInnen zu erhalten und zu steigern. Nur so kann die Strategie erfolgreich realisiert werden.

Dafür wurden vier wichtige Stellhebel definiert: Zum einen werden Führungskräfte in ihrer Vorbildrolle gestärkt. Vom Topmanagement bis in die Führungskräftekaskaden müssen die Führungskräfte als Vorbilder agieren und die Starke Schiene leben, ihre Grundsätze kennen und die Menschen auf diese Reise mitnehmen. Dieser Hebel beschäftigt sich stark damit, Kommunikationsformate aufzusetzen und Trainingsformate zu entwickeln.

Den zweiten Hebel nennen wir „Mitarbeitende als Macher“. Das ist einer der größten Partizipationsprozesse in der Historie der Bahn. MitarbeiterInnen werden eingebunden, die Ausgestaltung der Strategie mit zu begleiten. Eines der wichtigsten Themen der Mitarbeitenden ist beispielsweise die Sicherheit an den Bahnhöfen und im Reiseverkehr. Um diesem wichtigen Punkt Rechnung zu tragen, haben wir auf Basis des Feedbacks der MitarbeiterInnen inzwischen eine App entwickelt, mit der das Zugpersonal eventuelle Bedrohungslagen melden kann. Über die App können wir längerfristig gewisse Gefahren-Cluster analysieren und bereits im Vorfeld die Sicherheit verstärken.

Der dritte Hebel ist das Thema „Wirkung in der Fläche”. Auch hier befragen wir die Mitarbeitenden, um eventuelle Druckpunkte zu nehmen. Das sind keine großen Themen, die man konzeptionell ausgestalten muss, sondern Dinge, die man schnell ändern kann. Ein Beispiel: Wir renovieren gerade sechshundert Sozialräume bei der Bahn, um die Hygiene und den Komfort für die Mitarbeiter­Innen zu verbessern.

Sie schaffen also gerade eine Art Mitarbeiter-Grundzufriedenheit, weil man sonst diesen neuen Geist nicht wirklich implementieren könnte?

Genau. Wie können wir glaubwürdig sein, wenn wir an der Basis immer noch solche Probleme hätten? Der vierte Hebel ist das Thema „Kommunikation aus einem Guss“. Hier geht es im Wesentlichen darum, dass wir alle MitarbeiterInnen mit spezifischen Maßnahmen und Kanälen kommunikativ erreichen. Zum Beispiel informieren wir Mitarbeitende im Werk nicht über Artikel im DB-Planet – dem DB-internen Intranet –, sondern unter anderem über Beiträge auf dem Schwarzen Brett in den Werkstätten.


Das Ziel ist gleichzeitig auch die größte Herausforderung: Die Mobilisierung und das Buy-in der MitarbeiterInnen

Dustin Faust, DB Management Consulting


Worin sehen Sie die größten Herausforderungen?

Das Ziel ist gleichzeitig auch die größte Herausforderung: Die Mobilisierung und das Buy-in der MitarbeiterInnen. Die Belegschaft ist sehr heterogen, weshalb wir über viele unterschiedliche Kanäle individuell abgestimmte Botschaften kommunizieren. Das gut und erfolgreich zu tun, ist sehr diffizil. Die zweite Herausforderung ist natürlich, auch in der Corona-Krise, die vieles schwieriger macht, beständig diesen Weg weiterzugehen und an der Strategie festzuhalten.

Die Mobilisierung Starke Schiene ist vermutlich die Keimzelle für viele einzelne Projekte. Können Sie uns einen Ausblick auf zukünftige strategisch relevante Projekte bei DB Management Consulting geben?

„Sicher unterwegs”, das Projekt in welchem unter anderem eine Sicherheits-App entwickelt wird, hatte ich bereits angesprochen. Das Thema war und ist so wichtig, dass ein eigenständiges Projekt daraus wurde, um das sich nun ein eigenes Team kümmert.

Ebenso wird die Aufgabenstellung Wissensmanagement bei der Bahn ein eigenes Projektteam beschäftigen. Wir werden im Laufe der nächsten Jahre rund 100.000 neue MitarbeiterInnen einstellen, teilweise begründet durch unsere Ziele, aber auch durch den demografischen Wandel. Wenn MitarbeiterInnen gehen, geht Wissen verloren, sofern nicht gegengesteuert wird. Um hier vorzubeugen, haben wir ein eigenes Projekt aufgesetzt. Im Prinzip kümmern wir uns darum, Wissen zu erhalten, zu sammeln und für die MitarbeiterInnen besser bereitstellen zu können. So wird unter anderem die interne Suchmaschine, die DB-Suche, weiterentwickelt und der Wissenstransfer zwischen KollegInnen professionalisiert.

Dustin Faust: „Das Ziel ist gleichzeitig auch die größte Herausforderung: Die Mobilisierung und das Buy-in der MitarbeiterInnen. Die Belegschaft ist sehr heterogen, weshalb wir über viele unterschiedliche Kanäle individuell abgestimmte Botschaften kommunizieren. ” // Bild: Max Lautenschläger / Deutsche Bahn

Dustin Faust: „Das Ziel ist gleichzeitig auch die größte Herausforderung: Die Mobilisierung und das Buy-in der MitarbeiterInnen. Die Belegschaft ist sehr heterogen, weshalb wir über viele unterschiedliche Kanäle individuell abgestimmte Botschaften kommunizieren. ” // Bild: Max Lautenschläger / Deutsche Bahn

Um alle diese Ziele zu erreichen, braucht es viel Enthusiasmus, Agilität, eine große Aufbruchsstimmung und sicher auch einen frischen Geist. Leichter transportieren kann man letzteren in Präsenzveranstaltungen. Durch die Corona-Krise muss jedoch vieles ins Netz ausgelagert werden. Wie sind hier Ihre Erfahrungen?

Bisher gibt es überwältigend gutes Feedback aller Beteiligten. Unsere virtuellen Formate funktionieren – über neunzig Prozent der Teilnehmer bewerten sie positiv oder sehr positiv. Ich denke, beim virtuellen Arbeiten haben wir sehr gut zusammengefunden und schon eine steile Lernkurve hingelegt.


Es ist eine echte Aufbruchsstimmung zu beobachten und wir sehen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an die Starke Schiene glauben

Dustin Faust, DB Management Consulting


Wie bewerten Sie die bisherige Einbindung und das Buy-in der MitarbeiterInnen in Ihrem Projekt?

Wir machen immer wieder Feedbackrunden und befragen auch ganz konkret die MitarbeiterInnen, für die wir zum Beispiel erste Lösungen entwickelt haben. „Trifft das euren Nerv? Ist das das, was ihr euch vorgestellt habt?” Und die Rückmeldungen fließen in die Projektarbeit ein.

Wir wissen und wir sehen, dass die Beteiligten sich mit den Inhalten auseinandersetzen und dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an die Starke Schiene glauben. Auch Konzernchef Richard Lutz, der immer wieder mit Beteiligten in der Fläche vor Ort in den Dialog geht, erlebt, dass die neuen Maßnahmen als sehr positiv und wertschätzend wahrgenommen werden. Es ist eine echte Aufbruchsstimmung zu beobachten, denn wir können Erfolge zeigen und jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter spürt, dass sich tatsächlich für Jede und Jeden etwas ändert und verbessert.


Dustin Faust, DB Management Consulting
Dustin Faust, Jahrgang 1986, ist Principal (Senior Project Lead) bei DB Management Consulting. Während seines Studiums an der International School of Management in Dortmund und an der Maastricht University School of Business and Economics sammelte er Berufspraxis bei verschiedenen externen Managementberatungen, bevor er sich 2012 DB MC anschloss.