Ex-McKinsey & Co. im Chefsessel
Strategieberater wechseln nicht selten von der PowerPoint-Präsentation in die Chefetage – und das mit bemerkenswertem Erfolg. Laut einer aktuellen Auswertung des Economist haben unter den 500 wertvollsten US-Unternehmen 36 CEOs eine Vergangenheit bei McKinsey, BCG oder Bain. Firmen unter ihrer Führung erzielten im Schnitt höhere Renditen als ihre direkten Branchenkollegen. Diese Daten bestätigen ein Bild, das in Wirtschaftskreisen seit Jahren kursiert: Die großen Strategieberatungen sind nicht nur Karriereschmieden für Top-Analysten, sondern auch Sprungbrett in die höchsten Führungspositionen. Da liegt die Frage nahe: Handelt es sich um ein US-amerikanisches Phänomen oder lassen sich ähnliche Muster auch in Europa und insbesondere in Deutschland beobachten? Und wenn ja – welche spezifischen Stärken, aber möglicherweise auch Defizite, bringen ehemalige Berater in die Rolle des CEO ein?
Ein Gastbeitrag von Hagen Schönfeld, Gründer und Geschäftsführer der Masterpiece GmbH – Executive Search Advisors
Während in den USA der Wechsel von Beratern in die CEO-Position fast schon als gängiger Karrierepfad gilt, ist der deutsche Markt traditionell stärker von Ingenieurskultur und langjähriger Betriebszugehörigkeit geprägt. Dennoch hat sich hier in den vergangenen zwei Jahrzehnten viel verändert. Zunehmende Globalisierung, technologische Disruptionen und der Druck auf Unternehmen, sich schneller zu transformieren, haben den Bedarf an strategisch geschulten Köpfen wachsen lassen. Besonders unter den DAX-Konzernen und MDAX-Unternehmen finden sich zahlreiche Beispiele von Führungskräften mit Beratungsvergangenheit. Doch dieser Trend beschränkt sich längst nicht nur auf börsennotierte Konzerne. Auch in großen Familienunternehmen mit mehreren tausend oder zehntausend Mitarbeitern übernehmen Ex-Consultants die Rolle des CEOs oder bekleiden andere Führungspositionen.
Die entscheidende Weichenstellung
Ihr Karrierepfad ist meist ähnlich strukturiert: Der Einstieg in die Beratung erfolgt als Associate oder Consultant, danach kommen Beförderungen zum Case Team Leader beziehungsweise Engagement Manager und schließlich zum Principal oder Partner. Mit dem Übergang in diese vertriebsorientierte Rolle findet eine entscheidende Weichenstellung statt: Nur ein kleiner Teil schafft es in die Partnerebene, viele nutzen diesen Zeitpunkt für einen Wechsel auf die Unternehmensseite. Zu diesem Zeitpunkt verfügen die meisten Berater über sieben bis zehn Jahre Projekterfahrung. Sie haben gelernt, komplexe Probleme zu strukturieren, Prozesse zu durchdringen und Strategien zur Umsetzung zu entwickeln. Gleichzeitig sind sie mit Anfang bis Mitte dreißig jung genug, um sich in neue Umfelder einzufügen. Häufig übernehmen sie zunächst zentrale Stabsfunktionen – etwa in den Bereichen Strategie, Controlling oder Prozessoptimierung – und steigen so direkt in den engsten Kreis um den CEO ein. Von dort führt der Weg oft in die Leitung von Geschäftsbereichen, CFO-Positionen oder umfassende Operations-Verantwortung. Als letzter Schritt folgt dann die CEO-Funktion.
Fachliche und kulturelle Stärken
Ehemalige Berater zeichnen sich durch mehrere Kernkompetenzen aus. Fachlich bringen sie ein tiefes Verständnis für Strategieentwicklung und -umsetzung mit. Sie sind darin geschult, Ist-Analysen unvoreingenommen durchzuführen, Wachstumsfelder zu identifizieren und daraus konkrete Handlungsschritte abzuleiten. Ihr Blick von außen erlaubt es ihnen, alte Denkmuster zu hinterfragen und eingefahrene Prozesse kritisch zu beleuchten.
Kulturell verfügen sie über ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit. Während ihrer Beratungszeit mussten sie sich immer wieder in neue Branchen und Unternehmenskulturen einarbeiten. Diese Fähigkeit, flexibel auf unterschiedliche Umfelder zu reagieren, prädestiniert sie für Führungsrollen in Unternehmen, die sich im Wandel befinden. Ein weiterer Vorteil: Viele Strategieberater haben im Laufe ihrer Karriere funktionale Schwerpunkte entwickelt – sei es im Bereich Finanzen, IT, Vertrieb oder Operations Management, was die Planung, Steuerung und Überwachung aller Wertschöpfungsprozesse in einem Unternehmen umfasst. Ex-Consultants beherrschen daher nicht nur methodisches Handwerkszeug, sondern überzeugen auch durch inhaltliche Expertise, die für die operative Steuerung von Unternehmen entscheidend ist.
Prinzip Branchenwechsel
Da sie in ihrer Beratungszeit verschiedene Sektoren kennengelernt haben, gelingt Consultants der Perspektivwechsel sowie eine differenzierte Sichtweise, wenn sie später als CEO Verantwortung übernehmen. Branchenwechsel in der Führungsetage können generell für Unternehmen erhebliche Vorteile bieten. Zum einen ermöglichen sie einen frischen Blick auf bestehende Strukturen. Zum anderen sind sie ein Motor für Innovation und Change-Management. Wer zuvor etwa im Automobilsektor gearbeitet hat und später ein Unternehmen der Energiewirtschaft führt, kann Impulse setzen, die jenseits der branchentypischen Logik liegen. Gerade in Zeiten, in denen Transformation und Digitalisierung zentrale Herausforderungen sind, wird diese Fähigkeit zum Wettbewerbsvorteil. Ex-Berater sind geübt darin, Transferleistungen zu erbringen. Sie können Methoden, die in einer Branche erfolgreich waren, auf völlig andere Kontexte übertragen. Das eröffnet Chancen, bestehende Geschäftsmodelle neu zu denken und Strategien schneller umzusetzen. Gleichzeitig bringt der Branchenwechsel aber auch die Notwendigkeit mit sich, kulturelle Brücken zu bauen und die Belegschaft von neuen Ideen zu überzeugen.
Grenzen und Herausforderungen
Trotz vieler Vorteile sind die Karrieren ehemaliger Berater nicht frei von Hürden. Bei einigen großen Unternehmen lässt sich von außen klar erkennen, dass die Spitzenpositionen stets von Consultants ein und derselben Strategieberatung – wie beispielsweise McKinsey, BCG oder Bain – besetzt werden. Das kann eine gewisse Homogenität fördern, die Innovation eher behindert als beflügelt. Auch besteht die Gefahr einer Beratungsresistenz innerhalb der Organisation: Wenn Mitarbeitende den Eindruck haben, dass „die Neuen aus der Beratung“ ohnehin alles besser wissen, leidet die Akzeptanz. Ein weiterer Kritikpunkt betrifft die operative Erfahrung: Viele Ex-Berater steigen auf sehr hoher Hierarchieebene in Unternehmen ein, häufig in zentralen Stabspositionen. Ihnen fehlt dadurch die Erfahrung, große Mitarbeitergruppen über längere Zeiträume zu führen oder operative Verantwortung in schwierigen Situationen zu tragen. Sie gelten als weniger „sturmerprobt“. Das birgt die Gefahr, dass Vorstandsebene und Belegschaft zunehmend auseinanderdriften.
Skills, die den Unterschied machen
Trotz aller Herausforderungen zeigt sich: Bestimmte Eigenschaften machen ehemalige Berater zu überdurchschnittlich erfolgreichen CEOs. Der Unterschied liegt vor allem in drei zentralen Skills. Die erste ist die analytische Schärfe, also die Fähigkeit, komplexe Zusammenhänge schnell zu durchdringen und in klare, strukturierte Lösungswege zu übersetzen. Hinzu kommt die strategische Weitsicht, die es ermöglicht, neue Märkte, Technologien und Geschäftsmodelle frühzeitig zu erkennen und daraus Wettbewerbsvorteile abzuleiten. Als dritte Stärke gilt die methodische Konsequenz: ein datengetriebener Entscheidungsstil, der gerade in unsicheren Zeiten Orientierung und Stabilität schafft. Werden diese Kompetenzen mit praktischer operativer Erfahrung und einem ausgeprägten Gespür für Unternehmenskultur kombiniert, entsteht ein Führungsprofil, das gleichermaßen für große Konzerne wie auch für mittelständische Unternehmen von hoher Attraktivität ist.
Nachhaltige Erfolgsfaktoren
Damit die Karriere ehemaliger Berater im Top-Management nicht nur ein kurzfristiger Erfolg bleibt, sind bestimmte Voraussetzungen entscheidend. Dazu gehört, frühzeitig operative Verantwortung zu übernehmen – etwa durch die Leitung einer Business Unit mit eigener Gewinn- und Verlustrechnung. Ebenso wichtig ist es, Diversität im Führungsteam zu fördern. Unterschiedliche Hintergründe und Erfahrungen schaffen ein Gegengewicht zu einem rein analytischen Beratungsansatz. Zudem sind Soft Skills wie Empathie, Kommunikationsstärke und eine gelebte Feedbackkultur zentrale Erfolgsfaktoren. Wer die Organisation nicht nur von oben steuert, sondern aktiv zuhört und Mitarbeitende einbindet, erhöht die Akzeptanz für Veränderungsprozesse erheblich.
Längst ist der Weg von der Strategieberatung in die Chefetage also kein US-typisches Karrieremuster mehr. Auch in Deutschland finden sich zahlreiche Beispiele erfolgreicher Ex-Consultants in Spitzenpositionen – sei es in DAX-Konzernen, MDAX-Unternehmen oder großen Familienbetrieben. Ihre analytischen Fähigkeiten, methodische Strenge und strategische Weitsicht machen sie zu gefragten Führungspersönlichkeiten. Gleichzeitig zeigt sich, dass nachhaltiger Erfolg nicht allein aus strategischer Exzellenz resultiert. Operative Erfahrung, kulturelle Sensibilität und die Fähigkeit zum Branchenwechsel sind ebenso wichtig. Wer diese Elemente kombiniert, kann Unternehmen nicht nur strategisch ausrichten, sondern sie auch durch Transformationen führen und Innovationen vorantreiben. Damit werden ehemalige Berater zu wertvollen Gestaltern des Wandels in einer Wirtschaft, die sich im Umbruch befindet.
FOTO: FRANK BAUER
Hagen Schönfeld // Masterpiece GmbH
Hagen Schönfeld ist Gründer und Geschäftsführer der Masterpiece GmbH – Executive Search Advisors. Mit mehr als 20 Jahren Erfahrung im Executive Search gehört er zu den profilierten Köpfen der Branche im deutschsprachigen Raum. Seine Schwerpunkte liegen im industriellen Umfeld, mit Fokus auf technologische Innovation, Unternehmertum, Fertigungslösungen und Transformation im Lösungsgeschäft. Besonderes Augenmerk legt er auf e-Mobility, Batteriefertigung, Fabrikautomation sowie auf die Besetzung von Positionen im IT-nahen Umfeld.
Masterpiece ist eine auf Executive Search spezialisierte Personalberatung mit Sitz in Frankfurt am Main und München. Das Unternehmen wurde 2022 von Christine Trimpel und Hagen Schönfeld gegründet – mit dem Ziel, anspruchsvolle Führungspositionen nicht nur passend, sondern präzise und nachhaltig zu besetzen.