Thomas Lünendonk: „Beratung ist mehr als Strategieschiffchen malen“

Branchentalk: Thomas Lünendonk im Interview

Thomas Lünendonk (im Bild rechts) ist der Mann hinter den Studien, die zeigen, wie es um die Beratungsbranche bestellt ist. Auf juniorconsultant.net wagt er einen Blick in die Zukunft des Marktes und erklärt, warum klassische Consultants die Konkurrenz der Beratungszweige von Wirtschaftsprüfern nicht unterschätzen sollten.

Herr Lünendonk, wohin entwickelt sich der Beratungsmarkt in Deutschland?

Wenn Sie früher etwas zum Thema Managementberatung gelesen haben, ging es immer nur um McKinsey als Weltmarktführer, Roland Berger und vielleicht noch um Kienbaum. Das hat sich gravierend verändert. Insbesondere in den 80er und 90er Jahren haben sich viele neue Beratungsunternehmen in Deutschland entwickelt und auf dem Markt etabliert. Inzwischen ist Deutschland sogar einer der Trendsettermärkte für Managementberatung weltweit.

Worauf lässt sich das zurückführen?

Das liegt unter anderem an unserer dualen Ausbildung und ihrer Qualität, dem ingenieursmäßigen Vorgehen, den sehr guten Hochschulen und auch an der Tatsache, dass hier viele Weltmarktführer agieren. Der deutsche Markt gilt nicht umsonst als starker Beratungsleitmarkt. Die Managementberatung hat seit  vier Jahrzehnten fast niemals Not gelitten. Sie hat in diesem Jahrtausend erstmals einen rauen Wind gespürt, als das Thema neuer Markt und die ersten Börsenschwankungen aufkamen. Dann erreichte sie die Bankenkrise und jetzt natürlich die Staatsschuldenkrise. Insbesondere nach der Jahrtausendwende und in den Jahren 2008 und 2009 hat sie das zu spüren bekommen.

Sind die Krisenzeiten in diesem Segment  jetzt vorbei?

Die meisten Beratungen haben sie bewältigt und gut überstanden. Es gibt nach wie vor auch genügend neue und kreative Elemente. Der Managementberatungsmarkt ist über die Jahre zu einem reifen Servicebereich geworden.

Was bedeutet das konkret?

Es gibt eine Tendenz zur Konsolidierung an der Spitze und dahinter ein relativ atomistisches Feld. Das belegen auch die Zahlen. Es sind weniger als ein halbes Prozent der Unternehmen, die dort mehr als 44 Prozent des gesamten Marktvolumens bestreiten. Ein reifer Servicemarkt hat in der Regel keine dauerhaft zweistelligen Marktwachstumsraten mehr. Die gibt es lediglich bei einzelnen Unternehmen. Die Margenentwicklung passt sich an. Die Fluktuation zwischen Beratungsunternehmen oder überhaupt zwischen Unternehmen ist in reifen Service-märkten größer als in jungen, in denen man häufig erst einmal in der ursprünglichen Firma bleibt. Aber man kann in den letzten Jahren Wechselbewegungen zwischen einzelnen Beratungsunternehmen wahrnehmen, die es in diesem Maß früher nicht gegeben hat.

Wird das Thema Beratung auch in Zukunft weiter gefragt bleiben? 

Durch die gravierenden Veränderungen, die wir derzeit erleben, wird in den nächsten Jahren mehr Beratungsbedarf denn je bestehen. Neue Technologien werden noch schneller entwickelt. Die Demografie bleibt ein spannender Bereich. Und auch die Produktivitätsoptimierung wird weiterhin ein Thema sein. Die Herausforderung wird darin bestehen, geeignete junge Leute für die wichtigen Themen zu gewinnen.

Haben sich die Beratungsunternehmen frühzeitig darauf eingestellt?

Der Kampf um die Besten ist längst in vollem Gange. Viele Beratungen geben inzwischen sogar mehr Geld für Personalmarketing aus als für Kundenakquise. Es wird im Markt aber auch insofern eine Veränderung geben, dass sich für bestimmte Basisberatungsleistungen, für die man keine Top-Berater benötigt, auch andere Dienstleister anbieten werden.

Wie könnte das Produktportfolio dieser Dienstleister aussehen?

Es wird IT-Berater geben, die eine sehr gute Organisations- und Prozessberatung anbieten. Gemischte Teams bieten Vorteile für große Projekte, bei denen neben Management- und IT-Beratern auch ein qualifizierter Interim-Manager oder Zeitarbeiter und Freelancer agieren. Nicht nur, weil das für Kunden preislich günstiger ist, sondern es für die Berater schlichtweg zur Notwendigkeit wird. Künftig werden sie Projekte ökonomisch nicht immer mit eigenen Kräften schultern können.

Wie haben Sie sich auf die Entwicklungen eingestellt? 

Unser Portfolio als ‘Berater der Berater’ setzt sich aus drei Hauptsegmenten zusammen. Segment eins ist das SRR – Strategic Roadmap Requirement. Hier setzen wir uns mit Unternehmen zusammen, die sich ein neues Marketing-, Kommunikations- oder Saleskonzept überlegt haben, um zu reflektieren, ob die eingeschlagene Richtung richtig und vernünftig ist. Dazu dienen häufig ein Workshop oder eine Fokusgruppendiskussion.  Der zweite Bereich nennt sich SDR, Strategic Data Research. Auf Basis vorhandener Daten, exklusive der streng vertraulichen Lünendonklisten-Ergebnissen, oder neu zu erhebender Daten entwickeln wir weitere Market oder Competitive Intelligence. Damit können wir einem Unternehmen oder auch einer Gruppe von Firmen wichtige Studien zur Verfügung stellen.

Und der dritte Bereich? 

Das sind die STS – Strategic Transformation Services. Hier helfen wir Unternehmen, die Erkenntnisse aus den Studien, Roadmaps und Requirements in Lösungen und Ideen umzusetzen. Das kann bedeuten, dass wir für sie ein Buchprojekt oder ein thematisches Dossier entwickeln, ein spezifisches Training veranstalten oder dass wir mit einer Trendstudie gemeinsam die Öffentlichkeit über neue Marktthemen informieren.

Ihr Unternehmen ist also mehr als ein reines Marktforschungsunternehmen?

Ja, wir wollen der führende Informations- und Transformationsdienstleister für die Business-to-Business-Services-Marktsektoren werden.

Wie viele Beratungsprojekte führen Sie im Jahr durch?

Vielleicht sechs bis acht größere. Dazu kommen kleinere Projekte im Sinne von Studien, Workshops und Vorträgen. Insgesamt sind es bestimmt 60 bis 70 Projekte über alle Branchen hinweg.

Und mit wie vielen Mitarbeitern bewältigen Sie diesen Aufwand?

Mit 16 festangestellten und vier freien Mitarbeitern. Wir benötigen absolute Experten, die sich über einen längeren Zeitraum mit einer konkreten Branche beschäftigen. Unser Wachstum ist dadurch natürlich limitiert. Wenn wir zum Beispiel einen neuen Marktsektor entwickeln, dauert es im Schnitt zwei bis drei Jahre, bis wir eine entsprechende Persönlichkeit so aufgebaut haben, dass sie nicht nur kompetent mit Marktzahlen jonglieren kann, sondern wirklich die Tiefen des jeweiligen Marktsektors durchdringt.

Mithilfe welcher Indikatoren erstellen Sie eigentlich Ihre Studien?

Das hängt vom jeweiligen Markt ab. Bei Managementberatungen wird zum Beispiel danach gefragt, wie sich die Zusammensetzung der verschiedenen Leistungsportfolien gestaltet. Mit welchem Angebot verdienen die Beratungen ihr Geld? In welchen Marktsektoren agieren sie? Welche Zielversprechungen machen sie? Wie viele Beraterinnen haben sie? Wie ist das Durchschnittsalter aller Berater? Wie ist die Overheadquote – also die Anzahl der Mitarbeiter, die mit Verwaltungsaufgaben betraut sind? Wie hoch ist die Pro-Kopf-Umsatzentwicklung bei Beratern und bei den Mitarbeitern insgesamt? Welche Trends beim Kunden sehen oder erwarten Berater? Und viele ähnliche Fragen.

Geben Ihnen alle Unternehmen immer bereitwillig Auskunft?

Es gibt Unternehmen und Menschen im Business-to-Business-Services-Markt, die haben mit dieser Art von Offenheit beziehungsweise Vertraulichkeit gar kein Problem. Andere halten sich aus diversen Gründen bedeckt. Es ist zum Beispiel sicherlich kein Zufall, dass in Zeiten, in denen der Markt rückläufig war, oder das ein oder andere Unternehmen etwas in die Bredouille geriet, plötzlich schlagartig die vorher eher offene Informationspolitik gestoppt wurde.

Das ist aber nicht die Regel?

Nein, das betrifft nur den kleinsten Teil der Unternehmen. Die Mehrheit stellt uns ihre Daten seit 30 Jahren zur Verfügung. Und das nicht zuletzt deshalb, weil sie wissen, dass wir niemals unternehmensspezifische und unternehmensindividuell aufgeschlüsselte Daten veröffentlichen.

Und wie kommen Sie in den anderen Fällen zu den erforderlichen Daten?  

Wenn wir keine direkten Angaben bekommen, greifen wir auf Sekundärquellenmaterial zurück. Zum Beispiel auf Aussagen von Mitarbeitern in Medien. Wir nutzen also alle verfügbaren Quellen, um möglichst realitätsnah das, was wir nicht direkt erfahren, einschätzen zu können.

Wenn Sie eine Studie präsentieren, wie Sie es zum Beispiel für die Managementberatung Barkawi gemacht haben, erstellen Sie diese eigentlich tatsächlich immer selbst oder kommt es auch vor, dass Sie eine Studie labeln?

Die Barkawi-Aftersales-Services Studie, die Sie als Beispiel erwähnen, war eine Trendstudie. Wir haben sie maßgeblich designt und in Zusammenarbeit mit dem Unternehmen aufgelegt. Wir labeln grundsätzlich keine Studien. Wo Lünendonk draufsteht, ist immer auch Lünendonk drin. Man kann uns zwar als Co-Brand kaufen, aber nur dann, wenn wir auch die Co-Work machen.

Letztendlich sind Ihre Schätzungen aber doch immer mit einem gewissen Risiko verbunden. Wie stellen sich sicher, dass sie möglichst realitätsnah erfolgen?

Wir beobachten Unternehmen 365 Tage lang im Jahr – auch mithilfe von Alert-Diensten. Wir werten jeden Tag alle verfügbaren Quellen aus, aus denen wir Informationen über Veränderungen ablesen, egal, ob sie personeller Natur sind, im Kundenstamm oder im Kompetenzcenter erfolgen oder auf internationaler Ebene stattfinden. Dazu durchforsten wir neben der deutschen Presse und der PR-Arbeit der Unternehmen auch internationale Quellen. Hinzu kommt, dass wir im Laufe der Jahrzehnte Kennziffern und Korridore der Wahrscheinlichkeit entwickelt haben. Das heißt, wir können relativ genau sagen, wie viel Umsatz eine Beratung maximal mit einem bestimmten Beraterstamm in einem Markt machen kann. Wenn diese Umsatzangaben extrem abweichen, sehen wir das sofort.

Haben Sie mit Ihren Einschätzungen auch schon einmal danebengelegen?

Nein, unsere Prognosen und Einschätzungen haben sich in der Vergangenheit als sehr richtig erwiesen. Das liegt auch daran, dass wir tendenziell immer eher ein Stück konservativer schätzen. Dazu kommt, dass wir auf zuverlässige Quellen zurückgreifen. Wir wussten zum Beispiel im Jahr 2009, als es einigen Managementberatungen relativ schlecht ging, nicht nur wer konkret betroffen war, sondern wir konnten auch sagen, aufgrund welcher Kundenaccounts das der Fall war. Dies liegt eben daran, dass wir mit der Kundenseite intensiv im Dialog stehen. Aber wir beraten die Kunden nicht. Wir verstehen uns nicht als Intermediär. Unsere Aufgabe besteht nicht darin, den Kunden der Consultants zu sagen, welche Unternehmen sie engagieren sollten. Wir beraten im Wesentlichen die Beratungsunternehmen und zeigen ihnen, wie sie sich aufstellen sollten, damit sie von möglichst vielen Kunden engagiert werden.

Stellen Sie fest, dass sich Strategieberatungen gerade unter dem Aspekt der Messbarkeit der Leistung immer häufiger die Frage gefallen lassen müssen, was ihre Beratung den Unternehmen eigentlich bringt? 

In einigen Bereichen ist es schlichtweg nicht möglich den return on consulting sinnvoll zu messen. Wenn beispielsweise eine Zehn-Jahres-Strategie entwickelt wird, die erst nach zehn Jahren greift und das Unternehmen auf dem Weg dahin die ersten vier bis fünf Jahre über eine üble Schotterstrecke gehoppelt ist – war diese Beratung dann gut oder schlecht? Wurde eine gute Umsetzungsleistung erbracht oder eine schlechte? Wie soll man die Verbesserung des Betriebsklimas messen? Beratungen können durchaus kurzfristig messbare und sichtbare Ergebnisse erzielen. Manchen Beratungsprojekten ist es aber immanent, dass sich Sinn und Nutzen erst über einen längerfristigen Zeitraum zeigen. Da ist es schwierig, die Umsetzung zur Grundlage der entsprechenden Beurteilung zu machen.

Für welche Beratungen ist das Thema Umsetzung denn wirklich attraktiv?

Für Managementberatungen, die mehr Personal für die Umsetzung bereitstellen können. Die kleinere oder mittelgroße Strategieberatung hat damit ein Problem, weil sie Kapazitäten bindet, die sie gerne in der Strategie einsetzen würde. Das ist eine ökonomische Herausforderung.

Ist es sinnvoll, auch die Kleineren mit dem Thema Umsetzung zu betrauen?

Kleine Top-Beratungsteams sind häufig echte Denkfabriken, die für viel Geld geholt werden und die es auch wert sind, weil sie hochkreativ sind. Ihnen sollte man aber nicht unbedingt die Umsetzung anvertrauen, weil sie dort häufig schwach sind. Das wäre so, als würden Sie einen Architekten beauftragen, Ihnen die Badewanne zu montieren. Möglicherweise sieht sie dann sogar richtig gut aus, aber dafür kommt kein Wasser aus dem Hahn.

In den letzten Jahren ist das Geschäftsfeld Inhouse Consulting deutlich gewachsen. Glauben Sie, der Trend wird anhalten?

Um diese Frage zu beantworten, muss man wissen, dass es Inhouse Consulting auch in den letzten Jahrzehnten immer schon gegeben hat. Allerdings häufig unter anderen Bezeichnungen, zum Beispiel Consulting beziehungsweise Business Development. Erst als sich einige der Inhouse Consulting Units wie Porsche Consulting erfolgreich am Drittmarkt platziert haben, ist die Öffentlichkeit auf diese Einheiten aufmerksam geworden. Heute gibt es tatsächlich eine Vielzahl von Inhouse Consultants – oft hochqualifizierte Leute,  die diese Bereiche in den großen Unternehmen betreuen. Doch auch dort gibt es unterschiedliche Philosophien. Einige der Einheiten sind primär mit Menschen aus dem Unternehmen besetzt, die ins Consulting wechseln. Es gibt aber auch Units, in denen Leute arbeiten, die von McKinsey, BCG oder anderen Strategieberatungen kommen und intern eine entsprechende Truppe aufbauen. Viele von ihnen sind so gut, dass sie den Wettbewerb mit den Externen nicht scheuen müssen.

Worin besteht die Motivation Inhouse Consultants den Externen vorzuziehen? 

Wenn man für bestimmte, sich immer wiederholende Beratungs- und Umsetzungslösungen nicht zwingend einen externen Berater ins Unternehmen holen muss, dann spart das natürlich Kosten. Dazu kommt, dass sich in diesen Einheiten das im Unternehmen vorhandene Wissen bündelt. Hier haben die Internen einen klaren Vorsprung, da sie die eigene Organisation und deren Märkte besser kennen. Das ist aber nicht immer ein Vorteil. Es gibt auch Kunden, die sich bewusst gegen Inhouse Consultants entscheiden, da sie jemanden mit dem Projekt betrauen wollen, der den Markt noch nicht kennt und stattdessen forsch und kreativ mit neuen Lösungsansätzen an Probleme herangeht.

Spricht nicht auch die Demografie für die Internen oder vielmehr die exzellente Möglichkeit, den Nachwuchs noch besser und gezielter für das eigene Unternehmen auszubilden?

Durchaus. Allerdings wird die Chance, eine Inhouse Consulting Unit als Quelle der Nachwuchsförderung zu nutzen, momentan von den Unternehmen noch weniger gesehen. Wir haben im letzten Jahr erst eine Studie zu genau diesem Thema gemacht. Auf der Skala der Ziele, die man mit Inhouse-Consulting verfolgt, war dieses eher nachrangig.

Der Bereich der wirtschaftsprüfungsnahen Beratung hat sich in den letzten Jahren stark entwickelt. So sind die Beratungseinheiten bei den Big Four im vierstelligen Bereich gewachsen.

Ja, die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sind schon immer dicht am Kunden gewesen und damit auch an der Problemsituation. Die Tatsache, dass sie nur noch einen geringfügigen Anteil ihrer Umsätze mit der reinen Wirtschaftsprüfungsleistung erzielen, deutet darauf hin, dass sie ihre Aktivitäten in anderen Feldern ausweiten müssen. Dass dies der Fall ist, sehen Sie an der aktuellen Lünendonkliste. Die Big Four sind dort mit ihren anteiligen Beratungsumsätzen vertreten, die sich fast alle wieder im dreistelligen Millionenbereich bewegen. Ich sehe die Wirtschaftsprüfer daher in den nächsten Jahren als feste Größe in diesem Markt.

Sind sie eine Bedrohung für die etablierten Unternehmensberatungen?

Durchaus. Wir sprechen hier nicht nur von internationalen Netzwerken, sondern von internationalem Entscheiderzugang, der für die Wirtschaftsprüfungen genauso gegeben ist. Vielleicht ist es im Moment noch nicht wirklich so, dass man zum Beispiel sagen könnte, McKinsey muss sich viele Gedanken um die Big Four machen. Mittelfristig wird dies aber der Fall sein.

Wird es künftig mehr Fusionen geben? 

Es gibt Marktexperten, die sich schon vor zwei bis drei Jahren dahingehend geäußert haben, dass es sinnvoll wäre, wenn sich eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft mit einer der Top5- Beratungen weltweit verbünden würde. In der FAZ wurden bereits Überlegungen angestellt, dass es beispielsweise für McKinsey und einen der Big Four eigentlich eine Option wäre, zusammenzugehen. Ich halte es nicht für ausgeschlossen, dass es auch in anderen Konstellationen Fusionen geben wird.

Ist eine Karriere in der klassischen Beratung angesichts dieser Veränderungen für Absolventen denn noch attraktiv?

Die Beratungsbranche generell ist nach wie vor sehr lebendig und hochinteressant. Hier wird intellektuelle Kapazität gefordert. Hier finden sich spannende Karriereperspektiven für Absolventen – ein toller Markt! Berater haben durchaus einen hohen Nutzen für die Wirtschaft. Wenn sie gelegentlich nur schlechtere Möglichkeiten ausschließen, dann ist das fast genauso gut, wie wenn eine richtig gute Möglichkeit identifiziert wird.  Daher sollten sich diejenigen, die sich der Beraterkritik verschrieben haben, wissen, dass Beratung weit mehr bedeutet als Kostenreduzierung und Strategieschiffchen malen.

(Das Interview ist in gekürzter Fassung in der Ausgabe 4-12 von junior//consultant erschienen)