Beratung (nicht) ohne Wissenschaft

Ein Expertenbeitrag  von Prof. Dr. Heidi Möller

Durch immer komplexere Arbeitsstrukturen in unserer Gesellschaft steigt der Beratungsbedarf von Organisationen. Dabei legen Unternehmen noch zu wenig Wert auf die methodische Absicherung der Consultingleistungen. Warum und wie das die Universität Kassel ändern will, berichtet Prof. Dr. Heidi Möller.

Der Beratungsbedarf in Organisationen steigt. Gründe dafür sind laut Fachautor Stefan Kühl unter anderem, dass Unternehmen  komplexer werden und die Entscheidungsanforderungen nicht zu bewältigen erscheinen. Weitere Faktoren dafür, dass immer häufiger Beratungsleistungen in Anspruch genommen werden, sind die Trennung zwischen Eigentum und Führung von Unternehmen, die Tempoverschärfung, der technologische Fortschritt, die Entgrenzung der Arbeitswelt und die Globalisierung mit den einhergehenden Anforderungen und Krisen.

All diese strukturellen Veränderungen haben zur Folge, dass sich das Verhältnis von Erwerbstätigkeit und Privatsphäre verändert. Arbeitskraftunternehmern (auch Angestellte verstehen sich als Unternehmer ihrer eigenen Arbeitskraft) wird immer mehr Flexibilität und Mobilität abverlangt. Die zeitliche und räumliche Entgrenzung von Arbeit hat zur Folge, dass sie nicht mehr an einen festen Ort gekoppelt ist und über neue Arbeitszeitmodelle nachgedacht wird. In diesem Bereich bieten sich Arbeitnehmern viele neue Möglichkeiten, zum Beispiel die Telearbeit. Diese bergen aber auch Gefahren. Dadurch, dass Mitarbeiter nun ständig erreichbar sind, hat die Arbeit starken Einfluss auf die Privatsphäre.

Zudem befinden sich viele junge Menschen in prekären Arbeitsverhältnissen, haben befristete Verträge oder sind projektabhängig beschäftigt, was eine hohe Belastung und wenig Planbarkeit der beruflichen Karriere mit sich bringt. Auch Führungskräften im mittleren Management wird weit mehr abverlangt, als es noch vor 20 Jahren der Fall war. Sie sollen heute über den eigenen Bereich von Zuständigkeit und Kompetenz hinausschauen und stets an das Gesamtinteresse des Unternehmens denken. Um Wettbewerbsvorteile zu sichern, müssen sie Innovationen ermöglichen und dazu dezentrale Wissens- und Lernprozesse gestalten. Nachhaltigkeit, Kommunikation und Beziehungsmanagement, Verstehen und Verständnis erzeugen, Sinn stiften und Nutzen verdeutlichen gehören neben der fachlichen Expertise zu den zentralen Rollenelementen einer Führungskraft.

Zudem wird Networking immer bedeutsamer. Führungskräfte müssen den Wandel und die Kontinuität so dosieren, dass ihre Mitarbeiter den Anforderungen standhalten und nicht ausbrennen. Außerdem sollen sie einen balancierenden Umgang mit Unsicherheiten und mehrdeutigen Situationen, Konfliktmanagement und die Förderung einer Feedback- und Streitkultur lernen. Dazu müssen sie die Emotionen ihrer Mitarbeiter erkennen, akzeptieren und nutzen. Auch gilt es Widerstand, der zu den ständigen Veränderungsprozessen gehört, zu nutzen, als Kommunikationsangebot zu verstehen und als Mittel zur Identitätssicherung der Mitarbeiter zu betrachten. Dazu müssen sich die Führungskräfte ihrer Wirkung bewusst sein, eigene Gefühle wahrnehmen und konstruktiv vermitteln. Selbstführung, -steuerung und -verantwortung sind die neuen Herausforderungen.

Aufgrund all dieser Veränderungen in der Arbeitsstruktur benötigen Unternehmen, die öffentliche Verwaltung, das Gesundheitswesen und der psychosoziale Sektor verstärkt Unterstützung im Bereich der Teamentwicklung, Supervision, Organisationsberatung und im Coaching als einem spezifizierten Beratungsangebot. Das hat zum Ziel, die Effizienz ihrer Arbeit zu steigern, aber auch Antworten auf Fragen der Work-Life-Balance zu geben sowie den Umgang mit Widersprüchen in der postmodernen Arbeitswelt und Themen wie Diversity zu erleichtern. Professionelle Beratung soll zur Selbstreflexion anregen und Handlungsorientierung bieten. Diese gelten als Basis dafür, dass Organisationen weiterhin funktionieren beziehungsweise wachsen und geschädigte Unternehmen wiederhergestellt werden können.  Allerdings lassen die professionellen Standards und die methodische Absicherung von vielen Beratungsleistungen noch deutlich zu wünschen übrig. Darüber hinaus stellt sich die Frage, ob die Beratung von Organisationen überhaupt als angewandte Wissenschaft zu verstehen ist.

Experten beurteilen dies unterschiedlich. Für den Soziologen Dirk Baecker beispielsweise sind Forschung und Beratungspraxis geschlossene autonome Systeme und grundverschieden. Ein Blick auf die jeweiligen Ziele und Werte der beiden Systeme mag dies illustrieren: Beratung müsse immer zum Ziel haben, den Klienten und seine Organisation handlungsfähig zu machen oder zu halten.

Wissenschaft hingegen dürfe sich durchaus eine gewisse Zeit lang im Stadium des Nichtwissens, des Verstörtseins, des Unangenehmseins, des Kritisierens aufhalten. Beratung sei danach oft eine diskrete Dienstleistung, ein “closed-shop“, in dem viel Vertrauensarbeit geleis-tet wird und da störe Forschung oft genug.  Wir Wissenschaftler schlagen dagegen die Hände über dem Kopf zusammen, wenn wir verfolgen, was alles für teures Geld den Unternehmen angeboten und von diesen gekauft wird. Oft vermissen wir dabei professionelle Standards und eine methodische Absicherung von vielem, was im Beratungssegment angeboten wird. „Vor Eindeutigkeit strotzende Beratungskonzepte“, wie sie der Organisationsberater Michael Scherf bezeichnet, stehen einem deutlichen Mangel an Beratungsforschung gegenüber. Den meisten Unternehmen scheint es jedoch gleichgültig zu sein, ob die jeweiligen Beratungsansätze wissenschaftlich fundiert sind oder nicht.

Trotzdem wurde von Seiten unterschiedlicher Berufsverbände und auch von Beratern selbst der Ruf nach systematischer Beratungsforschung laut, um im Beratungsdiskurs über das Niveau von praktischen Ratgebern, Texten von der Praxis für die Praxis sowie Fallbeschreibungen hinauszukommen. Als Reaktion darauf hat sich die Universität Kassel dazu entschieden, den Lehrstuhl Theorie und Methodik der Beratung zu implementieren. Dies ist ein innovativer Schritt. Die Beratungswissenschaft hat eine projektförmige Struktur, da sie disziplinäres Wissen aus der Soziologie, Psychologie, Betriebswirtschaft, Pädagogik, Arbeitswissenschaft und Philosophie zusammenführen muss, um theoriegeleitete Beratungsforschung in Zusammenarbeit mit Experten aus der Praxis zu verwirklichen.

Die Universität setzt dabei folgenden Fokus:

• Beratung soll als Wissenschaft wissenschaftstheoretisch eingeordnet und erfasst werden.
• Es ist die Aufgabe der Universität, die Beraterpersönlichkeit in ihrer Entwicklung zu verfolgen und der Frage nachzugehen, wie Beratung lehr- und lernbar ist.
• Fragen der Qualitätssicherung in organisationalen und personenbezogenen Dienstleistungen sollen geklärt werden.
• Adäquate Antworten auf Anliegen postmoderner Arbeitswelten sollen gesucht werden.
• Berater-Kunden-Systeme sollen optimiert werden.