Vom “Erbsenzähler” zum “Business Partner”

VOM "ERBSENZÄHLER" ZUM "BUSINESS PARTNER"

VOM “ERBSENZÄHLER” ZUM “BUSINESS PARTNER”

Praxisbericht CTcon

Wie gelingt der funktionale Rollenwandel bei mehreren tausend Mitarbeitern? Friedrich Waltemath, Berater bei CTcon Management Consultants, hat ein Programm zur ganzheitlichen strategischen Weiterentwicklung der Finanzfunktion eines Großkonzerns begleitet. Über die Themenvielfalt der Unternehmenssteuerung und die Herausforderungen im Projekt berichtet er in junior//consultant.

Unternehmenssteuerung – was heißt das eigentlich? Die vielfältigen inhaltlichen Facetten, die sich hinter einem Beratungsprojekt in diesem Themenbereich verbergen, habe ich im Rahmen meines letzten Projektes bei CTcon kennengelernt. Dabei habe ich als Teil eines mehrköpfigen Teams den strategischen Weiterentwicklungsprozess für die Finanzfunktion eines Großkonzerns begleitet. Kernziel dieses andauernden Veränderungsprozesses ist es, die Finanzfunktion unseres Klienten konzernintern als Partner des Geschäfts (“Business Partner”) zu positionieren. Die Finanzfunktion, die – überspitzt gesagt – häufig als “Erbsenzähler” und “Kontrolleur” wahrgenommen wird, soll zukünftig als “Berater” und “Dienstleister” auftreten und damit einen erhöhten Wertbeitrag innerhalb der Organisation liefern.


Die Arbeitsergebnisse flossen direkt in den Austausch der Führungskräfte im obersten Finanzleitungsgremium ein


Zur ganzheitlichen Bearbeitung der Projektziele wurden in dem durch CTcon koordinierten funktionalen Strategieprozess vier strategische Handlungsfelder gebildet. Neben der Entwicklung und Verankerung eines neuen Rollenverständnisses diskutierten wir intensiv das grundsätzliche Steuerungsverständnis des Konzerns, optimierten klassische Finanz- und Controllingprozesse und setzten unterstützende personalbezogene Maßnahmen auf und um.

Eine besondere Herausforderung bestand in der Größe der Finanzfunktion unseres Klienten. Mehrere tausend Mitarbeiter aus unterschiedlichen Geschäftsbereichen verteilt über viele Standorte und Länder sind in den konzernweiten Veränderungsprozess einbezogen. Aufgrund dieser Komplexität hatte das Projekt insbesondere in den ersten Phasen eine sehr hohe Aufmerksamkeit im Topmanagement. So flossen meine Arbeitsergebnisse direkt in den regelmäßigen Austausch der Führungskräfte im obersten Finanzleitungsgremium ein – für mich als junger Berater war das eine besonders interessante wie auch herausfordernde Erfahrung.

Zu Beginn des Projektes nahmen wir durch Interviews mit ausgewählten Topmanagern aller Bereiche erste Impulse zu den vier inhaltlichen Stoßrichtungen auf, um sie anschließend in Form von Hypothesen in verschiedenen Workshops innerhalb des Finanzleitungsgremiums zu diskutieren. Mit diesem Ansatz erzeugten wir ein gleichgerichtetes Verständnis zum Status Quo und Zielbild unter den beteiligten Führungskräften sowie innerhalb unseres gemischten Projektteams. Mittels einer fragebogenbasierten Erhebung unter einigen hundert Mitarbeitern haben wir den Handlungsbedarf im nächsten Schritt weiter konkretisiert und priorisiert. Neben der Konzeption und Durchführung der Befragung lieferte CTcon vor allem bei der Auswertung und Interpretation der Befragungsergebnisse einen entscheidenden Mehrwert. Die Erfahrung aus ähnlichen Klientenprojekten ermöglichte es uns, Analyseergebnisse im Quervergleich mit anderen Unternehmen zu beurteilen und das Wissen um geeignete Best Practice-Ansätze im Rahmen der Maßnahmenableitung zu übertragen.

Im weiteren Verlauf des Projektes war die Entwicklung eines zentralen Leitbildes für die Finanzfunktion ein wichtiger Baustein unserer Beratungsunterstützung. Zur Kommunikation der zukünftigen Rollenanforderungen an alle Mitarbeiter des Funktionsbereichs sollten in diesem Leitbild die wesentlichen Aspekte des veränderten Rollenverständnisses kompakt dargestellt werden. Es war eine Herausforderung, die Leitsätze einerseits möglichst handlungsleitend zu beschreiben, um in der täglichen Zusammenarbeit mit den internen Partnern des Finanzbereichs Anwendung zu finden. Andererseits galt es, ein gemeinsames Leitbild für die gesamte Finanzfunktion zu schaffen, mit dem sich Controller, Buchhalter und Finanzierer auf Mitarbeiter- wie auch Führungsebene gleichermaßen identifizieren können.


Es galt, ein gemeinsames Leitbild für die gesamte Finanzfunktion zu schaffen


Daneben haben wir unseren Klienten in allen vier Handlungsfeldern bei der Konzeption und Umsetzung weiterer konkreter Veränderungsmaßnahmen unterstützt. Um in der angestrebten “Business Partner”-Rolle als Finanzfunktion gegenüber den Fachbereichen stärker beratend tätig zu werden, ist auch bei den Mitarbeitern im Finanzwesen ein ausgeprägtes Geschäftsverständnis erforderlich. Beispielhaft haben wir zur Förderung dieser Expertise auf zentraler Ebene spezifische Personalentwicklungsprogramme initiiert, darunter einen Erfahrungsaustausch von Mitarbeitern im Rahmen von “Job-Rotationen”.

Zusätzlich haben wir ausgewählte Geschäftsbereiche bei der Optimierung ihrer Finanz- und Controllingprozesse begleitet. In diesem Zusammenhang habe ich an der Konzeption und Umsetzung eines neuen, deutlich geschäftsorientierteren Kennzahlen-Reportings für das Topmanagement eines Geschäftsbereichs mitgewirkt. Ausgehend von der bestehenden Berichtsstruktur, die teilweise als reine “Zahlentapete” wahrgenommen wurde und damit nur begrenzte Entscheidungsunterstützung für das Management bieten konnte, wurden zunächst die wesentlichen Informationsbedürfnisse zur Steuerung des Geschäfts aufgenommen. Auf dieser Basis haben wir ein durchgängiges Kennzahlen-Set entwickelt, das neben rein finanziellen Größen zukünftig vor allem auch operative Stellhebel einbezieht und damit maßgeblich zu einer verbesserten Steuerung des Unternehmens beiträgt. Die Optimierung des Berichtswesens konnte somit im Sinne der ganzheitlichen strategischen Weiterentwicklung einen erheblichen Beitrag zur Positionierung der Finanzfunktion als wertstiftender Partner für das Business leisten.

Neben der enormen Themenvielfalt konnte ich durch das Projekt einen tiefen Einblick in viele unterschiedliche Geschäftsmodelle erlangen. Die intensive Zusammenarbeit unseres Teams mit den Topentscheidern des Klienten war immer wieder eine tolle Erfahrung. Motivierend empfinde ich in diesem Zusammenhang die hohe Wertschätzung und Rückendeckung, die ich als junger Berater im CTcon-Team erfahre. So sind es besonders die Menschlichkeit und der Spaß mit den Kollegen, die mich in der täglichen Projektarbeit immer wieder in meiner Arbeitgeberwahl bestätigen.


Friedrich Waltemath, CTcon Management Consultants

Autor: Friedrich Waltemath, CTcon Management Consultants

Friedrich Waltemath ist seit 2012 als Berater bei CTcon tätig. Er hat Betriebswirtschaftslehre an der Leuphana Universität Lüneburg, der Copenhagen Business School sowie der University of Hawai’i studiert. Fachliche Schwerpunkte in Bachelor und Master setzte er in den Bereichen Internationales Management, Controlling sowie Supply Chain Management. Daneben sammelte er vor dem Einstieg bei CTcon vielfältige praktische Erfahrungen in namhaften Beratungs- und Industrieunternehmen.